農家×心理学〜自然の野菜で自然に健康改善

我らが崇拝する組織心理学者アダム・グラント教授による「最&高のリーダーシップ」とは

ペンシルバニア大学ウォートンスクール最年少終身教授であるアダム・グラントといえば、「GIVE&TAKE」「ORIGINALS」「OPTION B」でおなじみの超絶リスってるお方。
天才が努力をすると、こんなにも良質な論文や良書を量産できるんだなぁと感銘を受けております。
それで、こんなインタビューを見つけたんで記録しておこうと思います。
——てか、公認心理師のエントリを見つけられなかったのに、こうゆう記事は見つけちゃうのなんでだろう?笑



個人と組織のパフォーマンスを最大化する7つの方法



そもそも日本の企業にありがちなのが、部下を叱りつけ原因を追求しモチベーションを下げては、どうでもいい仕事を増やし責任逃れをした上に、仕事した気に浸っているリーダーが多くいます。
いっぱいいるんですよ!どう思いますか?

と、それはさておき、アダム博士によれば「優れた指導者は、従業員に対しての動機付けを考え、教育・発展させ、自身の意思決定の改善をも考えている」ものであると言っています。
そしてそれらをはきちがえ「間違った使用がなされている」とも言っています。
つまり、ミスをとがめることが成果につながり、上司の承認無くして決定されないシステム、責任の所在をあいまいにして言い逃れする環境を作り出してしまっているのは組織としてよろしくないわけです。


⒈群衆の思考に気をつけろ!


むだな会議やブレストなどは集団思考の罠にハマりやすく、無価値なものを生み出す最大の原因です。
過去50年の研究により、集団思考は自分たちの考えを肥大化、さらに正当化しやすく、オリジナリティに欠けるこり固まった考えになりやすいことがわかっています。
その結果、だれのニーズもない自己満足な決断をくだしやすくなり、オワタな結末を迎えることになります。
それを防ぐためには、個人でアイデアを書き出すブレイン・ライティングを行い、その後グループでディスカッションをして1度だけ精査すれば良いとのこと。
なぜなら、集団における優れた知恵は「個人の良質なアイデアの集合体であり、組織はそれを総評しまとめることで生まれる」からです。


⒉目に見えるものを追うな!


よくあるのが、給料をあげたり役職をつけたりと、なんらかの外的な報酬を与えてやる気を引き出そうとしている企業です。
しかしこれらのやり方は間違っていて、数値化しやすく目に見えやすい外発的動機づけを過大評価してしまっているのが原因。
それをしたいのなら、フルコミッションの完全成功報酬制にしてしまえばいいだけの話になってしまうからです。
そうしないのであれば、その仕事に意味をみいだす方法を提示し「良好な人間関係を作るための内発的動機づけを意識すべきだ」と。
つまりリーダーは、目に見えてわかりやすいものを重要視しがちで、目に見えない感情やメンタルをおざなりにしているわけです。
そのため優れた指導者は、従業員の興味・関心・意欲を引き出す方法を優先的に考え模索し、内側からやる気を持たせてモチベーションを維持させます。


⒊生産性を拡散させろ!


最近では日本でもUUUMのようなオープンプランオフィスが増えつつあります。
この形態が日本人にとって良いかどうかはおいといて、作業するときの隣人を選べる点ではいいデザインでしょう。
なぜなら、従業員の業績の10%は近くにいる人の生産性に左右されるからです。
これをスピルオーバー効果と呼びますが、ようは仕事の能力や集中力は隣の人の影響をもろに受けて伝染するということです。
で、この環境における感染を過小評価してしまっているのが問題。
チームに足を引っ張る存在がいるのであれば、いくら才能のある人材がいてもそれはマイナスにしかなりません。
そのため大きく成果をあげたいのなら、職場の環境にも気を配る必要性があるわけです。


⒋常識と規律を忘れろ!


企業として培ってきた経験や実績、それにより生まれた常識などの文化があることでしょう。
このカルチャー・フィットはときに、快適ゾーンを作り人間関係を安定させ、重いもよらない成果をだすことができる一方、大企業にとっては諸刃の剣へと変わります。
そのコンフォート、安心感にあぐらをかき新製品の開発や企業努力をおこたってしまうためです。
企業理念に従い目的の統率を図りスタートをきるのは最初まで、その後は自分たちに足りないところを探して「もっと良くするにはどうするべきか?」を考えて行動することが大切になります。
つまり、文化は基盤であって万能ではないことを知り、方向性は決めるもののゴールに結びつけるための手法は、いままでにない新しいものを取り入れてみることが必要であるということです。


⒌みずからの判断を疑え!


アダム博士いわく「地位が高くなるほど、正しい判断はできなくなる」とのこと。
なぜなら、部下からのゴマすりが増えることで、本当に信頼できる人間なのかどうかを見極めるのが難しくなるから。
いままでのデータによれば、ほとんどのリーダーは経験を積んで地位が上がれば、雇用したり昇進させたりと状況における判断はうまくと考えられるが、実際はそうでもないため信用に足る人物なのかをジャッジしなければなりません。
人にはバイアス(認知のかたより)があるため、第一印象と直感に従いやすい傾向にあるわけですが、その相手の情報を周りに聞いてみるなど1度くだした判断も疑ってみるのがいいでしょう。


⒍疑問は試せ!


もともと実験や研究をおこなう機関は大学でしたが、製品開発をする部署を作るなど企業でも新商品をテストし、モニターを用意してデータを集めます。
それによって市場のニーズを把握し、今ある既存の商品や新しい商品に活かすことでしょう。
ではなぜ、それを組織の活性化のために使わないのでしょうか?
たとえば、37シグナルズのような在宅勤務(テレワーク)のメリットを議論しているのに試さなかったり、スタンディングワークで生産性は1.5倍も上がるのにやらなかったりと、売上に直結するマーケティングにはやることをチーム内ではやらないというのが現状です。
そうではなくて、それを実行すべくメンバーに理由を話して、理解を求め納得してもらうことから初めて動機が生まれます。
それからトライアル&エラーを繰り返せば、おのずと結論がでることでしょう。


⒎科学的エビデンスに従え!


超天才のアダム・グラント教授ですら「自分の意思決定に自信がない!」と答える。
そのひとつに認知バイアスを例にあげ、授業や研究をスムーズに進行させるためのスタッフの面接をするときは、直感的な思考のかたよりがないかに注意しながら行うようにしているとのこと。
さらに、不確実で不明確なことであってもエビデンスベースドな(科学的根拠をもとにした)選択をすれば、それは良い判断であると確信していると続けた。
つまり、わたしたちが生活している中で「よくわからないこと」や「よく知らないこと」がたくさん存在しますが、証明された事実をもとに判断すれば、それはより良い選択であるといえるわけです。



まとめ



とりま、科学的エビデンスに従って選択しましょう。
——これだけを言いたかった。笑
そして、
  • こり固まって自己満足になりやすい集団思考に気をつける
  • 目に見えないが確かに存在する感情やメンタルに気を配る
  • 環境からの影響力を考慮したチームメンバーの編成
  • いままでの社風にはなかった新しい人材の採用
  • 自分の判断は「間違っているのかもしれない」と考える
  • 製品にするように組織形態もトライアル&エラー
といった感じです。
ここまで簡潔にわかりやすく伝えられるところも魅力のひとつですね。






↑ちょっと本人に似てるよね!?笑








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